X
تبلیغات
رایتل

جنبه‌های الکترونیکی کار تیمی

جمعه 25 مهر‌ماه سال 1393 ساعت 16:02

جنبه‌های الکترونیکی کار تیمی


همیت تیم‌های مجازی را در سازمان‌های نوین بررسی و برای بهره‌وری و بکارگیری از آنها رهنمودهایی ارائه می‌دهد. 
بررسی اهمیت حیاتی تیم‌ها در مدیریت دانش و چگونگی تبدیل تیم‌ها به عنوان یک منبع کلیدی جهت ایجاد برتری رقابتی. 
اینترنت و ICT (فناوری ارتباطات اطلاعاتی) معمولاً به دو صورت اصلی بر روی تیم‌ها و کار تیمی تأثیرگذار هستند. صورت اول که کاملاً بارز است در ارتباط با تشکیل تیم‌های مجازی می‌باشد و صورت دوم در رابطه با ارتباط میان تیم‌ها با مدیریت دانش است.
● تیم‌های مجازی:
تیم‌های مجازی که مهمترین هدف آنها سرعت، تفاهم، ارزش افزوده، و انعطاف‌پذیری است جزو لاینفکی از اقتصاد نوین را تشکیل می‌دهند. گرایش به کوچک کردن هسته‌ی مرکزی سازمان‌ها و تا حد امکان قرار دادن فرآیندها در خارج از محدوده‌ی شرکت، منجر به بکارگیری از اینگونه تیم‌ها می‌گردد. کارگران مجموعه‌ای که تک شغلی نمی‌باشند و چند پروژه‌ی مختلف را همزمان انجام می‌دهند، اغلب در یک یا چند تیم مجازی فعالیت می‌کنند. 
▪ ویژگی‌های یک تیم مجازی از قرار زیر است:
گروهی از افراد که در نقطه‌ای دور از سازمان اما با همدیگر کار می‌کنند.
آنها معمولاً در نقاط مختلف جغرافیایی کار می‌کنند و تفاوت‌های فرهنگی و اختلاف‌های زمانی بر روی آنها تأثیر می‌گذارد.
ممکن است در یک مکان جهت بحث رودررو همدیگر را ملاقات کنند ولی شاید این امکان برایشان فراهم نشود. 
آنها برای برقراری ارتباط از لوازم الکترونیکی استفاده می‌کنند و منابعی را به کار می‌گیرند که در اینترنت وجود داشته باشد. 
گرچه الزامی نیست اما احتمال دارد که این گروه برای یک دوره‌ی کوتاه مدت بر روی پروژه‌ای کار کنند که با محدودیت زمانی روبه‌رو شده است. آنها را می‌توان کارگرانی دانست که دور از یکدیگر در کلبه‌ی الکترونیکی خود نشسته و مدتی طولانی برای یک کارفرما کار می‌کنند. 
آنها اغلب افرادی متخصص و متبحر می‌باشند که وقتشان اهمیت زیادی دارد. 
اعضای تیم احتمالاً به طور همزمان بر روی چند پروژه‌ی مختلف کار می‌کنند. 
ممکن است که در هسته‌ی مرکزی سازمان رهبری داشته باشند و یا نداشته باشند. 
کنایه‌آمیز است وقتی بگویم تیم‌های مجازی از تعریف و ایده‌ی یک تیم (یعنی گروهی از افراد که از نزدیک با هم کار می‌کنند و نقاط قوت و ضعف یکدیگر را می‌شناسند) آنها عموماً وابستگی زیادی به هم دارند. افراد بر اساس توانایی‌های گوناگون خود انتخاب می‌شوند و اگر یک عضو کم کاری نماید تیم به هدف مطلوب خود نخواهد رسید. تأکید عمده آنها بر نتیجه و بازده نهایی کار می‌باشد مخصوصاً وقتی که روی پروژه‌ی خاصی که وابسته به زمان است کار می‌کنند. همچنین از معیارهای اجرای خاصی برخوردار هستند. ترکیب نتایج قابل سنجش که به وضوح مشخص شده‌اند و نیز بازخورد عملکرد آن بدین معناست که گاهی اندازه‌گیری عملکرد یک تیم مجازی که تا حدودی از سازمان "مادر" دور افتاده، آسان‌تر از نظارت بر عملکرد تیم‌های معمولی می‌باشد.
▪ مثال‌هایی از تیم‌های مجازی از این قرار می‌باشد:
افرادی که در خانه از طریق کامپیوتر مشغول داده‌پردازی و دادن خدمات به مشتری‌ها می‌باشند که ممکن است به طور مستقیم و یا غیرمستقیم با مشتری‌ها وارد معامله شوند. 
تیم‌های پژوهشی که در دانشگاه‌ها و آزمایشگاه‌های مختلف سراسر جهان با یکدیگر همکاری می‌کنند. 
کار فروشندگی برای یک شرکت در یک محدوده‌ی جغرافیایی معین که ممکن است طی دوره‌های مشخص همدیگر را ببینند و یا فقط از طریق تلفن و پست الکترونیکی با یکدیگر تماس داشته باشند. 
یک تیم حرفه‌ای با زیر مجموعه‌های خود که در زمینه‌های تخصصی تجارت فعالیت می‌نمایند. آنها می‌توانند در هر جایی از دنیا باشند اما از مجموعه‌ای از داده‌های اطلاعاتی پیروی می‌نمایند که اعضای دیگر را متنفع می‌نماید و از طریق ICT، فعالیت‌های حمایتی و کارشناسی را انجام می‌دهند. 
یک شرکت کوچک متشکل از تعدادی شریک که شاید یکدیگر را نبینند اما برای کار کردن بر روی یک پروژه با یکدیگر ادغام و بعد از انجام کار از هم جدا شده و به سراغ کار بعدی می‌روند. 
تیم‌های مجازی برای سازمان‌ها منافع زیادی دارند بخصوص اگر ایجاد تغییر در آنها به سختی انجام گیرد. برای یک تکه سنگ غلتان مشکل است که جهت خود را به سرعت تغییر دهد بخصوص وقتی که بخواهد بازاری را تسخیر کند و یا بر روی یک ایده‌ی خوب سرمایه‌گذاری نماید. تیم‌های مجازی با استفاده‌ی درست و منطقی از ICT می‌توانند تغییرات سریع ممکن راحتی در سازمان‌های نزدیک به فروپاشی ایجاد نمایند؛ البته در صورتی که چنین سازمان‌هایی خواست و توانایی انجام کار تیمی را داشته باشند؛ چیزی که از قطعیت به دور است. 
تیم‌های مجازی باعث می‌شوند تا سازمان‌ها حتی در صورت نداشتن کارشناسان لازم پاسخ‌های سریعی را از خود نشان دهند چرا که راه به وجود آوردن تیم‌های سفارشی را نشان می‌دهند. تیم‌ها ممکن است از افراد داخل سازمان و یا افرادی که در خارج به صورت مستقل کار می‌کنند تشکیل یابند. اغلب این افراد مستقل را متخصصان فناوری اطلاعات، مشاوران، و یا دیگر متخصصان تشکیل می‌دهند. حتی ممکن است افرادی که با سازمان قطع رابطه‌ی کاری نموده‌اند نیز برای ادامه‌ی همکاری فراخوانده شوند؛ همانند افرادی که بازنشسته شده‌اند اما برای مشاوره به کار دعوت می‌شوند. تیم‌های مجازی این امکان را به سازمان‌ها می‌دهند تا از یک دریای بیکران از افراد خبره، آن هم بدون پرداخت حقوق، استفاده نماید. پرداخت حقوق به این افراد به صورت حق وکالت و یا دستمزد به ازای کار انجام شده خواهد بود. این نوع استخدام از نظر هزینه‌ها مقرون به صرفه است چرا که از برخی از هزینه‌ها همچون مستمری و انواع بیمه‌ها فاکتور گرفته می‌شود و این احتمالاً به این معنا خواهد بود که صرفه‌جویی در مورد هزینه‌های محل کار نیز وجود خواهد داشت. اما در مورد سرعت پاسخگویی هزینه‌ها باید در درجه‌ی دوم قرار گیرد. همچنین قدرت برآورده کردن نیازهای مشتری نیز باید به طور دقیق مورد توجه قرار گیرد.
همچنین، تیم‌های مجازی از قدرت انعطاف و سازش‌پذیری برخوردار می‌باشند. آنها در صورت وجود فرصت‌های تجاری و یا ضرورت، به سرعت تشکیل و یا به سرعت به کار خود پایان می‌دهند. آنها قادراند نمایندگی‌های جغرافیایی به وجود آورند و یا اطلاعات بازار را گرد آورند، آن هم بدون حضور فیزیکی یک شرکت خاص. این درست شبیه به سیستم کارگزاری است که سازمان‌های بزرگ در طی حکومت استعماری استفاده‌ می‌کردند. این مسئله باعث دستیابی به دانش تخصصی شرایط محلی می‌شود و از اشتباهات بزرگ و پرهزینه که به خاطر عدم توجه به آداب و رسوم محلی به وجود می‌آیند جلوگیری می‌کند. شبکه‌ی اعضای یک تیم مجازی این توانایی را دارند که به جمع‌آوری اطلاعات مورد نظر و مشکل در میهن خودشان یا کشورهای دیگر بپردازند. همچنین قادر خواهند بود شبکه‌های درونی سازمان را در هنگام کار با یکدیگر در تیم‌های مجازی تشکیل دهند که نتیجه‌ی این امر، زمینه‌ی مناسب برای مدیریت دانش را فراهم خواهد آورد.
همچنین فرصت پیوستن به تیم‌های مجازی نیز برای اشخاص مفید خواهد بود. اعضای مستقل تیم می‌توانند کارهای مورد نظر خود را انتخاب نمایند و از شانس عضویت مجازی در یک سازمان معروف هم به عنوان تقویت‌کننده کار آنها و هم فهرست موکلان‌شان بهره جویند. همچنین احساس تنهایی که بسیاری از افراد مستقل از آن به بدی یاد می‌کنند از بین می‌رود. این احتمال بعید است که برخی از افراد بر عضویت در یک تیم مجازی مشغول به انجام کار دیگری باشند؛ اما افزایش چنین قراردادهای کاری، به این معنا است که کار تیمی مجازی کمک زیادی به بسیاری از کارگران مستقل کرده است.
به هر حال، همانند بسیاری از رویه‌های کاری در صورت نبود توجه کافی ممکن است این مزیت‌ها به سرعت باعث استثمار نیروی کاری گردد. یک نیروی کار منعطف را نباید به عنوان نیروی کاری یک بار مصرف تلقی کرد و سازمان‌ها نباید باعث از بین رفتن جو اعتماد متقابل شوند چرا که لازمه‌ی کار تیمی است.
مشکلات عملیاتی نیز می‌تواند بر روی عملکرد تیم مجازی تأثیر بگذارد. این حقیقت که عملکرد هر تیمی به این بستگی دارد که اعضایش تا چه حدی بر روی مشکل احاطه‌ی فیزیکی دارند به این معناست که جدایی یک عضو از دیگر اعضای تیم ممکن است باعث از دست دادن روح هدف مشترک با آنها شود. اگر قوانین اولیه به روشنی مشخص و تبیین نگردند اعضا در مورد آنها دچار سردرگمی خواهند شد. یک بار در یک تیم مجازی کار می‌کردم؛ وظیفه من ارزیابی برنامه‌ی خاصی بود اما سرپرست تیم از من توقع شرکت در کار طراحی آن را نیز داشت. متوجه شدم که این مسئله موجب دلسردی صاحب کار خواهد شد که در نهایت به وسیله‌ی چند کنفرانس تلفنی توانفرسا توانستیم این مشکل را برطرف سازیم. از اینگونه مشکلات می‌توانست با ایجاد چارچوبی روشن از قوانین و مسئولیت‌ها در ابتدای کار جلوگیری شود، در تیم‌های مجازی همچنین ملاحظات مکانی و جفرافیایی نیز ممکن است مشکل‌ساز شود. آیا وفاداری نسبت به اولین و نزدیکترین شرکت محلی وجود دارد و یا به سازمان مادری که از نظر جغرافیایی دور از ما می‌باشد؟ مشکل ارتباطی خواه‌ناخواه وجود خواهد داشت به ویژه اگر اعضای گروه در مورد زبانی که انتخاب نموده و به آن تسلط دارند با یکدیگر فرق داشته باشند. همچنین احتمالاً تفاوت‌های قانونی نیز وجود خواهند داشت که باید آنها را حل نمود.
▪ می‌توان چند درس از این موضوع گرفت:
در مورد اهداف پروژه کاملاً توجیه شده باشید. بدانید که نتیجه چه خواهد بود و چه زمانی به دست خواهد آمد. ایمان داشته باشید که با انجام درست آنها و یافتن راه‌های انگیزشی که بدون دلسرد کردن اعضا باعث تشویق و تقویت آنها می‌شود به آن اهداف خواهید رسید. مشخص کردن ضرب‌العجل‌ها، برنامه‌های کاری مورد قبول، و مسئولیت‌ها، باعث کاهش احتمال اشتباه خواهد شد. همچنین تهیه‌ی برگه‌های پیشرفت کار یا گزارش کار که دستاوردها، افق‌های آینده و یا مشکلات وابسته به آن را نشان می‌دهد را نیز در نظر بگیرید. 
قوانین و مسئولیت‌ها را به روشنی مشخص سازید. توان‌افزایی و غنی‌سازی کاری در بلندمدت بسیار خوب است. اما این را در نظر بگیرید که چقدر قادر به پرداخت بهای آن در تیمی هستید که ممکن است اعضایش از نظر جغرافیایی و فرهنگی بسیار از خودتان متفاوت باشند؟ و یا در تیمی که جهت ارائه‌ی یک سطح مشخصی از خدمات به مشتری با شرایط واضح و سخت قرارداد همکاری بسته باشند؟ 
کاملاً روشن کنید که تصمیم‌گیری در کجای سازمان انجام می‌شود؛ و اینکه آیا این تصمیمات مختص آنهایی است که در خارج از شرکت هستند و یا مسئولیت آنهایی است که در مرکز فعالیت می‌کنند؟ نحوه‌ی اخذ این تصمیمات چگونه است؟ آیا همه‌ی افراد می‌دانند و می‌فهمند که تفاوت بین تصمیم‌گیری مشارکتی و مشاورتی چیست؟ 
در مورد مدیریت پروژه هم از نظر مدیریت محض و هم مدیریت روزانه کاملاً فکر کنید. بزرگترین مشکل تیم‌های مجازی دوباره‌کاری فعالیت‌هاست. توجه داشته باشید با برنامه‌ریزی درست سیستم مدیریت دانش، و یا بایگانی، از بروز این مشکل جلوگیری می‌کند. 
جلسات رودررو برگزار کنید. به عقیده‌ی نظریه پردازان تیم‌های مجازی، وجود چند جلسه برای خوب عمل کردن تیم که با یکدیگر کار می‌کنند بسیار مهم است. بسیار مشکل است که در یک کنفرانس تلفنی، صداها را از هم تشخیص داد مگر آنکه همدیگر را از نزدیک ببینند. کنفرانس تصویری می‌تواند جایگزین خوبی باشد اما بهتر است هرازگاهی ملاقات‌هایی رودررو پیش‌بینی کنید. 
مدیریت تیم‌های مجازی یک کار تخصصی و ویژه است. چرا که علاوه بر داشتن مهارت‌های معمول در رهبری تیم، باید در مورد شفاف‌سازی انتظارات و تشویق و انگیزش افرادی که از هم دور هستند نیز مهارت کافی وجود داشته باشد. 
● مدیریت دانش:
امروزه از مدیریت دانش عموماً به عنوان یک عامل رقابتی حیاتی و یا یک شایستگی محوری یاد می‌شود. سازمان‌ها برای نرم‌افزارها و سخت‌افزارهای مرتبط با مدیریت دانش پول‌های زیادی هزینه می‌کنند. اما نکته‌ی کلیدی در به‌کارگیری آن، کیفیت داده‌های ورودی است که این خود به افراد دست‌اندرکار بستگی دارد که بطور مستقیم به افراد و اعضا بر می‌گردد. مدیریت دانش چکیده‌ای است از آگاهی مستقیم و غیرمستقیم از جوانب تیم‌هایی که یک سازمان را به وجود می‌آورند. صحبت بر سر این موضوع بسیار است و ما در اینجا فقط به روشن کردن تأثیر کار تیمی بر مدیریت موفق می‌پردازیم. ملاحظات اصلی به فرهنگ باز می‌گردد. 
جاسپِر جارل‌بک، عضو مدیریتی گروه مشاوره‌ی تجارت در شرکت آرتوراندرسون دانمارک، مدیریت دانش را به صورت فرمول توصیف می‌نماید: 
K+P+I)۵) که در آن K بیانگر دانش K=Knowledge)، P) بیانگر مهارت افراد (P=People’s ability) در تبادل اطلاعات (I=exchange information) است که مجموعاً و به صورت نمایی تحت تأثیر مشارکت (S=sharing) می‌باشند. در اینجا نکته‌ی جالب به مشارکت باز می‌گردد چرا که مدیریت دانش برای بسیاری از کارمندان به عنوان تهدید محسوب می‌شود. مردم از احتمال افزایش بیش از حد معلومات، هراسناک هستند و مدیریت دانش این مسئله را تشدید می‌کند و الزام می‌کند که کارمندان باید بیشتر و بیشتر بخوانند آنها همچنین از پیوستن به سیستم و متعاقب آن کاری که باید بر روی دوششان بیافتد بی‌میل هستند. مدیریت دانش با کمتر به کار گرفتن افراد خبره موجب می‌شود تا افراد به خود و توانایی‌های خود امیدوار شوند، علیرغم وجود امکان برای دستیابی به شغلی جدید در یک شرکت جدید، اکثر افراد از این امر واهمه دارند که با به اشتراک گذاشتن تجربیات کاری خود ممکن است ایمنی شغلی‌شان را از دست بدهند. همانند گذشته که به مردم به خاطر تخصص‌های شخصی ترفیع داده می‌شد این مزیت رقابتی شخصی در محیطی که دانش به صورت آزادانه در اختیار همه قرار داده شده به چشم نمی‌آید. همچنین، این نوع مدیریت اهمیت فرهنگ تیمی را برای به حرکت درآوردن چرخ‌های سیستم نشان می‌دهد. سازمان‌هایی که به استعدادهای فردی اشخاص اهمیت می‌دهند و سرپرستی مراکز بهره‌وری اشخاص را به عهده دارند بعید است که بتوانند یک سیستم جمعی همچون مدیریت دانش را به وجود آورند. و بالاخره آی ـ سی ـ تی را می‌توان به عنوان ناظری دانست که امور محرمانه‌ی اشخاص را وارسی می‌کند و طبیعی است هر فردی از این کار بیزار است. برخی از سیستم‌های مدیریت دانش دارای قابلیت‌های نظارت بر خودشان هستند که ممکن است خوشایند نباشند. 
تمام مسایلی که ذکر شد چند ایده و نظر را در مورد عملکرد خوب مدیریت دانش مشخص می‌کند که بر پایه کار تیمی می‌باشد. 
تقویت ویژگی‌هایی مشارکتی به جای سعی در تغییر فرهنگ اصالت فردی در کارمندان موجود. باید اشخاص را با توجه به گرایش‌های مشارکتی‌شان انتخاب نمود. 
توجه مستمر و نزدیک به ایجاد و گسترش یک فضای اعتمادآمیز مابین تیم و تمامی کارمندان. افرادی که اعتماد ندارند نمی‌توانند برای سیستم‌های مدیریت دانش مفید باشند. از سیستم برای مقاصد کنترلی استفاده نمایید مگر اینکه پیش از انجام این کار؛ کارکنان را مطلع کنید. 
بررسی دقیق از آنچه می‌خواهید از استفاده از سیستم به دست بیاورید داشته باشید. از خود بپرسید که راه‌حل چیست و چه چیز مفید است؟ به افراد اجازه دهید در مورد طرح سیستم‌هایی که از آنها خواسته شده به کار برند، نظراتی ارائه دهند. 
فرآیند اطلاعاتی خود را بررسی نمایید. ممکن است حق با افراد باشد. شاید شما در حال دوباره انجام دادن کارها در سیستم خود باشید. در حسابرسی اطلاعات؛ موشکافانه عمل کنید. 
نشان دهید چگونه یک سیستم مدیریت دانش خوب می‌تواند از طریق بهبود امکانات دستیابی به موادی که به آنها کمک می‌کند وظیفه‌شان را انجام دهند و نیز به مشتریانشان بهتر خدمت کنند می‌تواند زندگی تیم‌ها را آسان‌تر کند.
در طراحی سیستم خود به "جاذبه‌ها و دامنه‌ها" توجه کنید. افراد باید آن را به کار گیرند چرا که خود می‌خواهند به کار گیرند (جاذبه) و نه اینکه چون شما می‌خواهید آن را به کار می‌برند (دافعه). و بررسی کنید چگونه می‌توان به کارگیری سیستم را جذاب و عملی ساخت؟ 
گام بعدی را در جامعه که یک سازمان یادگیرنده و وابسته به دانش است بدانید. سازمان خود را یک جامعه تصور کنید که وقتی سعی در دستیابی به اهداف خود دارد به کارآیی خوب همه‌ی افراد توجه می‌کند. تیم‌ها خشت‌های سازنده‌ی یک جامعه هستند. 
در آینده شکل جدید سازمان‌ها به صورت جوامع اطلاعاتی خواهد بود. دیوید کلمن، مدیر کل شرکت راهبردهای مشارکتی سان‌فرانسیسکو، از آنها به عنوان رأس هرم مدیریت دانش یاد می‌کند.
"اطلاعاتی جوامعی هستند که آگاهانه ایجاد می‌شوند. در واقع نوع بسط طبیعی از فعالیت‌های مشارکتی و مدیریت دانش به شمار می‌روند ولی تعداد کمی از سازمان‌ها در عمل اقدام به همچون فعالیت‌هایی می‌کنند. از دیدگاه سرمایه‌ی معنوی می‌توان گفت که این جوامع نه تنها راهی برای حفظ این منابع هستند بلکه راه مناسبی برای دستیابی به مدیریت دانش ضمنی و مستقیم نیز می‌باشند."
جوامع نیز همانند تیم‌ها باید به همین طریق پرورش یابند و اگر می‌خواهند که در اقتصاد نوین به عمر خود ادامه دهند باید از توانایی‌های متخصصان به وجود آورنده تیم‌ها، به عنوان راه نجات استفاده نمایند.
● شرکت آرتوراندرسون دانمارک:
شرکت آرتور اندرسون یک سازمان خدماتی حرفه‌ای بزرگ بین‌المللی می‌باشد که در ۳۶۰ نقطه از ۷۶ کشور جهان قریب به ۸۲۰۰۰ کارمند دارد. سازمان از شرکت‌های عضوی تشکیل شده است که زیر چتر آرتور اندرسون به صورت خود مختار فعالیت می‌کنند. ظرفیت نوآوری در کار بالا می‌باشد و همین مسئله باعث شده این شرکت به کمک مدیریت دانش و بر مبنای کار تیمی، پیشرفت زیادی حاصل کند. در واقع افتخار این شرکت در تشخیص این نیاز است، چرا که مدیریت دانش را همچون یک مفهوم وجودی و همچون یک راه‌حل به اجرا گذاشت. 
هدف آرتور اندرسون، گسترش یک سیستم کارآمد بود و زمانی که در ابتدا با یک فناوری کم و ابتدایی شروع به کار کرد به جنبه‌ی انسانی که گرداننده‌ی چرخ کار بود توجه زیادی داشت. در قلب کار نیز مرکزی ایجاد کرد که کار آن گسترش کار تیمی و مشارکتی بود یعنی همان عاملی که باعث افزایش کارآیی مدیریت دانش می‌شود. یکی از نیازهای اولیه، وجود یک ساختمان به سبک متداول بود که جایگاه شرکت در آن قرار داشته باشد. زمانی که این ساختمان در سال‌های اولیه‌ی شرکت به عنوان نماد یکپارچگی و اصالت شرکت اعلام گردید، نیاز به ساختمان دیگری به سبک مدرن که لازمه‌ی به وجود آوردن فضای کار گروهی بود احساس شد. در ساختمان جدید از دفاتر شخصی، میز کار و یا خط تلفن ویژه خبری نبود تمام میزها به اندازه‌ی یک کامپیوتر شخصی بود که به ایستگاه مرکزی آرتور اندرسون متصل بودند و به اشخاص اجازه دستیابی به اطلاعات گردآوری شده را می‌داد.
افراد در ابتدا واکنش خوبی نسبت به از دست دادن فضای شخصی خود و همچنین تلف کردن وقت زیاد به ارتباط با آنها نشان نمی‌دادند اما محیط کار جدید موجب یک تغییر بنیادین در شرکت شد. سلسله مراتب از بین رفت. کارل دالسگارد، مسئول خدمات مدیریت دانش خارجی می‌گوید:
"یکی از مزیت‌های خوب شرکت آرتور اندرسون مفهوم یکپارچگی آن است. این شرکت قادر است از تخصص بین‌المللی خود به صورت بی‌رقیب بهره گیرد. و ما این مهم را به خاطر کار تیمی قادر به انجام هستیم؛ تیم‌هایی که در زمینه‌های گوناگون فعالیت می‌کنند، و اگر لازم باشد ارتباطات عرضی بین تیم‌ها و کشورها برقرار می‌کنیم. همچنان که پروژه‌ها از تیمی به تیم دیگر واگذار می‌شوند، شبکه‌های غیررسمی نیز تشکیل می‌شوند و جایگاه خود را پیدا می‌کنند. این شبکه‌ها در گردهمایی‌های دوره‌ای سالانه شرکت یا جلسات منطقه‌ای و یا دوره‌های آموزشی تقویت می‌شوند. شما هرگز نمی‌توانید بدون یک شبکه‌ی کاری مشتمل بر افراد خوب به کار خود ادامه دهید."
این مثال مشخص می‌کنند که موفقیت مدیریت دانش همان شرایطی را داراست که یک کار تیمی اثربخش به آنها نیازمند بود؛ مهمترین این شرایط عبارت‌اند از:
لازم است برای انجام کار، دسترسی یکسانی به ابزار برای همه‌ی افراد وجود داشته باشند. تیم‌ها احتیاج به ابزار دارند و در مدیریت دانش نیز نیاز است افراد به فناوری دسترسی داشته باشند تا قادر به همکاری با سیستم شوند. ممکن است برخی بگویند که بخش‌های ویژه‌ی سیستم باید در اختیار افراد خاصی از نظر سلسله مراتبی قرار گیرند اما لازم است که همگی به اطلاعات دسترسی داشته باشند. 
لازم است بر اهمیت تیم‌ها تأکید شود، و این امر باید در فرهنگ سازمانی ایجاد گردد. باید توجه داشت که نمی‌توان به طور ناگهانی شبکه‌های تیمی تشکیل داد و اگر قرار است برای برخی از اقدامات ابتکاری سازمان (همچون مدیریت دانش) از تیم‌ها استفاده کنیم باید فرآیند شکل‌گیری تیم‌‌ها را جلوتر از زمان شروع کنیم. 
لازم است فضایی آکنده از اعتماد وجود داشته باشد. تیم‌ها زمانی کار مفید ارائه می‌دهند که مابین اعضا و رهبر تیم جو اعتماد برقرار شده باشد. مدیریت دانش نیز زمانی مفید واقع خواهد شد که افراد به این واقعیت که اطلاعات در مسیری مشخص و اخلاقی به کار گرفته می‌شوند ایمان بیاورند. بسیار سخت است از افراد بخواهیم در سیستمی شرکت کنند که فکر می‌کنند ممکن است در آن تحت مراقبت و نظارت دائم قرار دارند.



نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)

نام :
ایمیل :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد