مشتری مداری رمز موفقیت شرکت سیسکو است

مشتری مداری رمز موفقیت شرکت سیسکو است

اینترنت مهمترین نقش را در جذب و نگهداری و افزایش تعداد مشتریان برای شرکت سیسکو ایفا می کند. با مراجعه ماهانه بیش از 5/2 میلیون کاربر به پایگاه اینترنتی سیسکو، این شرکت در مدیریت آنلاین ارتباط با مشتری کاملاً خبره و با تجربه شده است.

بدون تردید حیات هر کسب و کاری منوط به کسب سود و درآمد است. چرا که در غیر این صورت فلسفه ای برای حضور یک حرکت اقتصادی وجود نخواهد داشت. مهمترین عنصر برای موفقیت در دستیابی به این هدف، مشتری و مخاطب کسب و کار است. در مقاله حاضر سعی بر آن است تا با بهره گیری از منابع علمی مختلف به ویژه کتاب "بازاریابی الکترونیکی" نوشته ("جودی استراس" (Judy Strauss) و همکاران)، به تحلیلی از وضعیت کمپانی سیسکو پرداخته و یکی از رموز موفقیت آن که مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و بهره مندی از فناوری اطلاعات (IT) است، مورد بحث قرار گیرد.

● از شرکت سیسکو چه می دانید؟

شرکت سیسکو (Cisco Company) یکی از ارایه دهندگان سیستم های شبکه های اینترنتی است که بسیاری از دولت ها، شرکت ها و دانشجویان و دانشگاهیان در سراسر جهان از آن استفاده می کنند؛ درآمد سالانه این کمپانی در سال 2004 میلادی بیش از 22 میلیارد دلار بوده و تنها از خدمات پس از فروش خود، مبلغ 4/4 میلیارد دلار در سال 2004 سود کسب کرده است. سیسکو مدعی است که راهکارهای این شرکت باعث افزایش درآمد خدمت گیرندگان، کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری، توانمندسازی کارکنان، تغییر فرهنگ کاری شرکت ها و یکپارچه سازی فرآیندهای مربوطه به هسته ی اصلی کسب و کارها می شود.

اینترنت مهمترین نقش را در جذب و نگهداری و افزایش تعداد مشتریان برای شرکت سیسکو ایفا می کند. با مراجعه ماهانه بیش از 5/2 میلیون کاربر به پایگاه اینترنتی سیسکو، این شرکت در مدیریت آنلاین ارتباط با مشتری کاملاً خبره و با تجربه شده است.

آنچه مشخص است سیسکو هدایت و انتقال مشتریان به کانال ارتباطی آنلاین را به عنوان یکی از اهداف خود قرار داده و بر استمرار این هدف تاکید دارد.

در سال 1996، تنها 5 درصد از سفارشات مشتریان شرکت از طریق پایگاه اینترنتی آن دریافت می شد اما سیسکو توانست میزان رضایت مشتریان خود را در نوع سفارشات اینترنتی از 4/3 در سال 1996 به 6/4 در سال 2003 افزایش دهد و همین رضایتمندی باعث افزایش سفارشات مشتریان به صورت آنلاین شده است.

بدون تردید چنین موفقیتی بدون چشم انداز وسیع و برنامه ریزی دقیق و اجرای موثر آن برنامه ها قابل حصول نبوده است. سیسکو توجه خود را به مراقبت از مشتری معطوف کرد و در این میان از فناوری اطلاعات و ابزارهای آن به بهترین نحوه بهره برداری کرد به طوری که مشتریان این شرکت می توانند از طریق کامپیوتر و به صورت بصری با کارکنان سیسکو مشکلات خود را مطرح و برطرف نمایند.

به طور نمونه، عوامل مشخصی به دفعات و به طور همزمان با مشتریان از طریق پیام های فوری و زنده ارتباط برقرار می کنند تا به نیاز آنان در فضای وب پاسخ دهند. به علاوه، مشتریان می توانند با سیسکو از طریق ایمیل یا حتی تلفن با شرکت تماس داشته باشند.

مشخصاً توجه سیسکو به مدیریت ارتباط با مشتری و بررسی و نظارت بر شاخص های عملکرد، برای این شرکت منافع بسیاری داشته است. این شرکت با اجرای اتوماسیون و در نتیجه کاهش هزینه خدمات به مشتری توانسته معادل 340 میلیون دلار در یک سال صرفه جویی داشته باشد.

● برقراری ارتباط رو در رو با مشتری:

ارتباط بلند مدت، همزمان و نزدیک سیسکو با میلیون ها مشتری بدون توسعه فناوری اطلاعات ممکن نیست.

بدون شک وفاداری مشتری به محصولات سیسکو به سادگی حاصل نشده است و اساساً وفاداری به محصولات یک شرکت چیزی نیست که به سادگی در فضای رقابتی حاصل شود. در چنین فضایی مشتری در خصوص سایر محصولات و سرویس ها با تامل خاصی میزان خرید خود را افزایش می دهد. به گفته ی نویسندگان مجله معتبر "هاروارد بیزنس رویو"، "ساسر" و "توماس جونز"، "افزایش وفاداری مشتری، تنهاترین محرک کارایی در بلند مدت است." "بیزینس تو" (Business 2) نیز سرمایه ارتباط را مهمترین دارایی یک شرکت می داند که می تواند داشته باشد. در فضای رقابتی و با توجه به کمیاب بودن مواد اولیه، توانایی یک شرکت در برقراری و پشتیبانی ارتباط با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا ممکن است بسیار مهمتر از دارایی های مالی، زمین و ... باشد. این همان "سرمایه ارتباط" است که بنای یک کسب و کار را در آینده فرآهم می کند.

به هر حال، این نگرش بیانگر یک تغییر جهت اساسی از بازاریابی انبوه به بازاریابی انفرادی و تغییر نگرش از جذب وسیع مشتریان جدید به نگهداری مشتریان فعلی است.

تکنولوژی های موجود در اینترنت می تواند بازاریابی رابطه ای را به روش های متعدد و جدیدی تسهیل کند به طوری که بسیاری از کمپانی ها هم اکنون سرمایه گذاری کلانی را در این زمینه دارند.

● بازاریابی رابطه ای چیست؟

بازاریاب ها این گونه توجه به مشتری را بازاریابی رابطه ای (همچنین بازاریابی 1:1) نامیدند. بر این اساس ایجاد، پشتیبانی، ارتقاء و تجاری سازی ارتباط با مشتریان به خاطر عمل نمودن به وعده داده شده به مشتری را بازاریابی رابطه ای می گویند.

معمولاً شرکت ها تلاش می کنند در یک ارتباط دو طرفه دراز مدت سودمند به دنبال کسب سود باشند (در مقابل نگرش کوتاه مدت). عمل به وعده ی داده شده بدین معناست که وقتی شرکت ها در برنامه های بازاریابی خود پیشنهادی را مطرح می کنند، توقعات مشتری از طریق تجربه ی محصول پیشنهادی می بایست برآورده شود.

امروزه، بازاریابی رابطه ای فراتر از عمل به وعده ی داده شده به مشتریان است و آن یعنی ارتباط دو طرفه با افراد در یک زمان (1:1). چگونه یک شرکت می تواند نیازهای یک مشتری را درک کند بدون آنکه بداند آن ها (مشتریان) چه کسانی هستند؟ همچنین، یک شرکت با استفاده از بازاریابی رابطه ای بر بهره گیری از سهمی از کیف پول مشتری هدف گذاری می کند تا بهره گیری از سهمی از بازار. سهمی از کیف پول مشتری مقداری از فروش یک شرکت است که تنها از یک مشتری حاصل می شود و به عبارت بهتر بیانگر توجه بر نگهداری و افزایش مشتری است تا تاکید بر جذب مشتری (بهره گیری از سهم بازار).

برای نمونه، کمپانی آمازون خواستار فروش کتاب، موزیک و سایر کالاها به هر مشتری است. بازاریابی رابطه ای مشتریان انفرادی را بر مبنای نیاز آن ها متمایز می کند تا اینکه کالاها را برای گروه های هدف متمایز کند. بطور مثال برای شرکت سیسکو خیلی به صرفه تر است که بهترین مشتریان خود را تعیین کند و تک تک آن ها را شناسایی کند و کالاهای اضافی تر را بر مبنای نیاز آن ها پیشنهاد کند تا اینکه تمام تلاش خود را برای جذب مشتریان جدید صرف نماید. اگر سیسکو موفق است، بدین دلیل است که بالاخره مشتریان کلیه ی تجهیزات شبکه خود را از سیسکو خواهند خرید. سیسکو با صرف زمان بر نگهداری مشتری به جای جذب مشتری جدید، از صرف هزینه های مربوط به ترویج و تخفیف در قیمت جلوگیری می کند. در جدول 2 خلاصه ای از این نگرش ها و مقایسه ی بین بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه ای نمایش داده شده است.

● مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) چیست؟

مدیریت ارتباط با مشتری فرآیند هدف گذاری، جذب کردن، معامله کردن، ارایه خدمات، نگهداری و ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان است. این تعریف شامل تمامی اصول بازاریابی رابطه ای است. مدیریت ارتباط با مشتری بر داده های مشتری استوار شده و با بکارگیری تکنولوژی تسهیل شده است. مشخصاً، شرکت ها متوجه این مهم هستند که اگر مشتریان خود را راضی نگه ندارند، شرکت دیگری رضایت آن ها را جلب خواهد کرد.

● مزایای مدیریت ارتباط با مشتری

فواید مدیریت ارتباط با مشتری شامل افزایش درآمد ناشی از هدف گذاری بهتر، بهره بیشتر از کیف پول مشتریان فعلی شرکت و حفظ و نگهداری آن ها برای مدت طولانی است. این فواید از طریق پایگاه داده اطلاعات مشتریان حاصل می شود که با استفاده از آن، شرکت ها مشتریان خود را بهتر شناخته و درک می کنند و دانش ناشی از آنالیز پایگاه داده برای ایجاد وفاداری و بهینه نمودن ارزش زمان حیات (lifetime value) مشتری مورد استفاده قرار می گیرد. تاکتیک های مدیریت ارتباط با مشتری از نتیجه سود بالایی که ایجاد می کند می تواند هزینه ها را کاهش دهد. در مطالعه 45 شرکت، 68 درصد آن ها از داده های مربوط به مشتریان برای ساخت مدل های ریاضی استفاده کردند تا به آنان برای طبقه بندی هدفمند مشتریان کمک نماید. طبقه بندی هدفمند به این شرکت ها اجازه داد تا از یک سو مشخصات مشتریانی را بررسی کنند که پاسخ مثبت آن ها به پیشنهادات ترویجی شرکت ها بسیار محتمل بود و از سوی دیگر به این شرکت ها اجازه داد تا بهترین طبقه از مشتریان فعلی یا جدید خود را تعیین نمایند.

بسیاری از کسب و کارها، بیش از آنکه برای نگهداشت مشتریان فعلی خود پول هزینه کنند برای جذب مشتریان جدید هزینه صرف می کنند اما این نگرش معمولاً یک خط است. همانگونه که در شکل 3 نمایش داده شده، هزینه جذب یک مشتری جدید به طور معمول 5 برابر بیشتر از هزینه نگهداری مشتری فعلی است. در این مثال، سه هزار دلار بودجه برای جذب 6 مشتری هزینه می شود. به دلیل اینکه هزینه ی نگهداشت مشتریان به طور میانگین یک پنجم است، مبلغ پانصد دلار می توانست صرف نگهداری 5 مشتری گردد. اگر به جای صرف سه هزار دلار برای جذب 6 مشتری، یک شرکت یکهزار و پانصد دلار برای جذب سه مشتری جدید هزینه می کرد و یکهزار و پانصد دلار برای نگهداشت مشتری، این شرکت می توانست 12 مشتری بیشتر داشته باشد یعنی 18 مشتری.

یک دلیل که اساساً باعث می شود هزینه ی نگهداشت مشتری کمتر از جذب آن گردد، کاهش هزینه های ترویج اعم از تبلیغات و تخفیف ها است.

به علاوه، نرخ بالاتر پاسخ مثبت به تلاش های ترویجی شرکت، باعث سود بالاتر می شود. همچنین تیم های فروش وقتی که مشتریان خود را بشناسند می توانند بسیار موثرتر عمل کنند. دلیل دیگری که وجود مدیریت ارتباط با مشتری را پرمعنی می سازد این است که مشتریان وفادار، مشتریان با تجربه می شوند. آن ها محصولات را به خوبی می شناسند و می دانند در زمانی که سوالی درباره خدمات و محصولات شرکت داشته باشند، چه کسی با آنان صحبت خواهد کرد. مشتریان وفادار هزینه کمتری بابت دریافت خدمات متحمل می شوند.

البته این یک اصل است که مشتری بیشتر، باعث فروش بیشتر محصول خواهد بود. به هر حال، جذب و نگهداری مشتریان تنها بخشی از معادله کسب و کار است. همچنین یک شرکت می بایست تلاش کند تا میزان خرید هر مشتری افزایش یابد.

ارتباط رو در رو میان مشتریان، قلب مدیریت ارتباط با مشتری نامیده شده است. مثبت بودن ارتباط رو در رو می تواند مشتریان جدید فراونی را جذب نماید اما منفی بودن آن می تواند باعث دلزدگی مشتری شود.

یک مطالعه نشان داد که هر مشتری ناراضی، به 10 نفر دیگر تجربه ی منفی خود را منتقل می کند و 13 درصد مشتریان ناراضی به 20 نفر دیگر چگونگی کیفیت پایین شرکت و محصولاتش را منتقل کردند.

اینترنت گستردگی این مساله را تقویت کرده است. به طوری که "جف بزوس" (Jeff Bezos) مدیرعامل کمپانی آمازون در این باره می گوید: "اگر شما یک مشتری ناراضی در اینترنت داشته باشید، او به 6 تن از دوستان خود ناراحتی خود را منتقل نمی کند بلکه به شش هزار دوست خود منتقل می کند." این گستردگی ارتباط رو در رو در اینترنت از طریق ابزارهایی همچون پست الکترونیک، گروه های خبری، پیام فوری و صفحات وب شخصی ایجاد شده است.

همانگونه که در مثال شرکت سیسکو دیده شد، یکی از فواید کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری جلوگیری از صرف هزینه است. اما اینکه فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری شامل چه بخش هایی است و اصولاً چه فناوری ها و نرم افزارهایی در این حوزه وجود دارند و باعث پیاده سازی این استراتژی می شوند خود موضوع مقاله دیگری است که می باست در شمارهای دیگری بدان پرداخته شود.

نقش کارکنان غرفه های نمایشگاه در موفقیت شرکتها

نقش کارکنان غرفه های نمایشگاه

در موفقیت شرکتها

همه ساله در ایران و جهان نمایشگاههای بزرگ بازرگانی داخلی و بین المللی برگزار می شوند. بسیاری از شرکتها نیز در این نمایشگاهها شرکت می کنند.آن دسته از مؤسسات که با اهداف مشخص و برنامه ریزی شده درنمایشگاهها شرکت می کنند تا حد زیادی موفق می شوند. اما می توان با قاطعیت ادعا کرد که بسیاری از شرکتهایی که در نمایشگاههای بازرگانی حاضر می شوند (به خصوص شرکتهای ایرانی ) از اهمیت و نقش حضور مناسب کارکنان در غرفه ها غافل می مانند. آیا به راستی در زمانی که می گویند «مشتری سلطان است » می توان به موفقیت حضور شرکت در نمایشگاه امیدوار بود؟ برای درک اهمیت نقش کارکنان غرفه ها در موفقیت حضور نمایشگاهی شرکتها به ویژه برای صادرکنندگان کشور، به ذکر چند نکته مهم و مفید در رابطه با کارکنان غرفه ها می پردازیم . هر غرفه باید یک مدیر یا سرپرست داشته باشد. به علاوه وجود یک مترجم ، کارشناس فنی فروش و یک کارگر که همگی از آراستگی ظاهری و رفتار مناسبی برخوردار باشند نیز در غرفه ضرورت دارد. البته هر یک از این افراد باید آموزشهای لازم را در مورد فعالیتهای نمایشگاهی ببینند و نسبت به اهداف شرکت در نمایشگاه نیز توجیه شده باشند. افراد مزبور علاوه بر داشتن حوصله کافی ، انگیزه و تعهدی قوی ، باید در مجموع از اطلاعات عمومی ، اجتماعی ، فنی و بازاریابی کافی برخوردار باشند. رعایت نکات زیر توسط کارکنان غرفه ها، موفقیت مؤسسات شرکت کننده را افزایش می دهد: ۱) کارکنان در غرفه ها ننشینند: نشستن کارکنان در غرفه ها، این احساس را در بازدید کنندگان به وجود می آورد که کارکنان اهمیتی به حضور آنها نمی دهند و یا اینکه دوست ندارند وقت خود را در اختیار آنها قرار دهند. باید توجه داشت که بازدید کنندگان عموماً به دنبال نقاط ضعف شرکت شما هستند. ۲) کارکنان باید از مطالعه در داخل غرفه ها اجتناب کنند. برای جلب توجه بازدید کنندگان فرصت بسیار کم است . بنابراین ، فرصتها نباید به خاطر خواندن روزنامه یا مجله از دست بروند. ۳) کارکنان باید از سیگار کشیدن ، خوردن و آشامیدن ، جویدن آدامس در داخل غرفه اجتناب کنند، چرا که بازدید کنندگان علاقه مند و مؤثر را از پرسیدن منصرف می کنند. ۴) کارکنان باید با تمام بازدیدکنندگان رفتاری مؤدبانه داشته و حتی الامکان به پرسشهای هر یک از بازدیدکنندگان با حوصله پاسخ دهند. ۵) کارکنان باید از مکالمه تلفنی در غرفه خودداری کنند چرا که ممکن است بازدید کنندگان را از دست بدهند. ۶) کارکنان باید به گونه ای در غرفه ها بایستند که مانع دید بازدیدکنندگان نگردند. معمولاً بهترین جا برای ایستادن گوشه های راست و چپ غرفه است . ۷) مطالب نوشتاری تهیه شده جهت نمایشگاه (کاتولوگ ، بروشور،...) را نباید در اختیار هر بازدیدکننده ای قرار داد، زیرا که برخی از آنان بلافاصله یا بعد از چند قدم ،آن را دور می ریزند و نظر به صرف هزینه برای تهیه بروشورها ارائه آن به هر بازدید کننده ای به صرفه نیست . ۸) کارکنان غرفه ها باید سعی کنند از صحبت کردن با یکدیگر در غرفه ها تا حدامکان خودداری کنند. صحبت کردن در غرفه ها بیانگر بی توجهی به محیط اطراف خود و بازدید کنندگانی است که ممکن است خریداران مؤثری باشند. ۹) کارکنان باید برای کلیه مراجعان به غرفه ها یک میزان ارزش و اعتبار قائل گردند. ۱۰) راهروهای تنگ و استقبال گسترده بازدیدکنندگان از بعضی غرفه ها، رفت و آمد جلو این غرفه ها را تا اندازه ای مشکل می سازد،بنابراین کارکنان غرفه های مختلف نباید با صحبت با یکدیگر در مقابل غرفه ها این مشکل را دامن بزنند. ۱۱) کارکنان باید خوش برخورد باشند تا بدین وسیله بازدیدکنندگان بیشتری را جلب غرفه خود کنند. ۱۲) کارکنان باید از نظر ظاهر کاملاً آراسته باشند، این امر اگر چه مستقیماً در موفقیت شرکت نقشی ندارد اما به طور غیرمستقیم نقش بسیار مؤثری دارد، چرا که موجب ایجاد ذهنیتی مثبت در بازدیدکنندگان نسبت به شرکت و پرسنل شاغل در آن می شود. ۱۳) کارکنان غرفه ها هنگام مذاکره با خریداران بالقوه بهتر است از نام آنها هنگام خطاب استفاده کنند، چرا که هر کسی دوست دارد نام خودش را بشنود. همچنین کارکنان غرفه ها باید نقش یک عنصر آگاهی دهنده به شرکت خود در خصوص فعالیتهای رقبای داخلی و خارجی را نیز ایفا کنند. بدین منظور باید به گونه ای عمل کنند که این نقش به نحو احسن انجام گیرد. رعایت نکات زیر موفقیت کارکنان غرفه ها را در مورد نقش مذکور افزایش می دهد: الف ـ کارکنان باید دید کلی نسبت به نمایشگاه داشته باشند. یعنی باید خود را یک بازدید کننده انگاشته و با قدم زدن در راهروهای نمایشگاه پاسخ اینگونه پرسشها را بیابند: آیا فضای نمایشگاه ، فضایی مناسب است ؟ آیا شرکتهای نمایش دهنده ، با انگیره در نمایشگاه حاضر شده اند؟ آیا محصولات نمایش داده شده ، نو و جدیدند؟ راهروهای غرفه های مختلف از نظر ازدحام جمعیت بازدید کننده چگونه اند؟ شرکتهای دیگر و از جمله رقبا، چگونه امر تبلیغ و ترویج را درنمایشگاه انجام می دهند؟ کدام غرفه ها شلوغترند؟ چرا؟ چه محصول یا ایده جدیدی در این غرفه ها ارائه شده که باعث این ازدحام گردیده است ؟ ب - کارکنان سپس باید تفاوتهای محصولات و غرفه های خود را با دیگر رقبای داخلی و خارجی مورد ارزیابی قرار دهند. به این منظور آنها باید درون غرفه های رقبا رفته و با دقت و حوصله غرفه ها، کارکنان غرفه ها و نکات مهم دیگر را مورد بررسی قرار دهند.

همه ساله در ایران و جهان نمایشگاههای بزرگ بازرگانی داخلی و بین المللی برگزار می شوند. بسیاری از شرکتها نیز در این نمایشگاهها شرکت می کنند.آن دسته از مؤسسات که با اهداف مشخص و برنامه ریزی شده درنمایشگاهها شرکت می کنند تا حد زیادی موفق می شوند. اما می توان با قاطعیت ادعا کرد که بسیاری از شرکتهایی که در نمایشگاههای بازرگانی حاضر می شوند (به خصوص شرکتهای ایرانی ) از اهمیت و نقش حضور مناسب کارکنان در غرفه ها غافل می مانند. آیا به راستی در زمانی که می گویند «مشتری سلطان است » می توان به موفقیت حضور شرکت در نمایشگاه امیدوار بود؟ برای درک اهمیت نقش کارکنان غرفه ها در موفقیت حضور نمایشگاهی شرکتها به ویژه برای صادرکنندگان کشور، به ذکر چند نکته مهم و مفید در رابطه با کارکنان غرفه ها می پردازیم . هر غرفه باید یک مدیر یا سرپرست داشته باشد. به علاوه وجود یک مترجم ، کارشناس فنی فروش و یک کارگر که همگی از آراستگی ظاهری و رفتار مناسبی برخوردار باشند نیز در غرفه ضرورت دارد. البته هر یک از این افراد باید آموزشهای لازم را در مورد فعالیتهای نمایشگاهی ببینند و نسبت به اهداف شرکت در نمایشگاه نیز توجیه شده باشند. افراد مزبور علاوه بر داشتن حوصله کافی ، انگیزه و تعهدی قوی ، باید در مجموع از اطلاعات عمومی ، اجتماعی ، فنی و بازاریابی کافی برخوردار باشند. رعایت نکات زیر توسط کارکنان غرفه ها، موفقیت مؤسسات شرکت کننده را افزایش می دهد: ۱) کارکنان در غرفه ها ننشینند: نشستن کارکنان در غرفه ها، این احساس را در بازدید کنندگان به وجود می آورد که کارکنان اهمیتی به حضور آنها نمی دهند و یا اینکه دوست ندارند وقت خود را در اختیار آنها قرار دهند. باید توجه داشت که بازدید کنندگان عموماً به دنبال نقاط ضعف شرکت شما هستند. ۲) کارکنان باید از مطالعه در داخل غرفه ها اجتناب کنند. برای جلب توجه بازدید کنندگان فرصت بسیار کم است . بنابراین ، فرصتها نباید به خاطر خواندن روزنامه یا مجله از دست بروند. ۳) کارکنان باید از سیگار کشیدن ، خوردن و آشامیدن ، جویدن آدامس در داخل غرفه اجتناب کنند، چرا که بازدید کنندگان علاقه مند و مؤثر را از پرسیدن منصرف می کنند. ۴) کارکنان باید با تمام بازدیدکنندگان رفتاری مؤدبانه داشته و حتی الامکان به پرسشهای هر یک از بازدیدکنندگان با حوصله پاسخ دهند. ۵) کارکنان باید از مکالمه تلفنی در غرفه خودداری کنند چرا که ممکن است بازدید کنندگان را از دست بدهند. ۶) کارکنان باید به گونه ای در غرفه ها بایستند که مانع دید بازدیدکنندگان نگردند. معمولاً بهترین جا برای ایستادن گوشه های راست و چپ غرفه است . ۷) مطالب نوشتاری تهیه شده جهت نمایشگاه (کاتولوگ ، بروشور،...) را نباید در اختیار هر بازدیدکننده ای قرار داد، زیرا که برخی از آنان بلافاصله یا بعد از چند قدم ،آن را دور می ریزند و نظر به صرف هزینه برای تهیه بروشورها ارائه آن به هر بازدید کننده ای به صرفه نیست . ۸) کارکنان غرفه ها باید سعی کنند از صحبت کردن با یکدیگر در غرفه ها تا حدامکان خودداری کنند. صحبت کردن در غرفه ها بیانگر بی توجهی به محیط اطراف خود و بازدید کنندگانی است که ممکن است خریداران مؤثری باشند. ۹) کارکنان باید برای کلیه مراجعان به غرفه ها یک میزان ارزش و اعتبار قائل گردند. ۱۰) راهروهای تنگ و استقبال گسترده بازدیدکنندگان از بعضی غرفه ها، رفت و آمد جلو این غرفه ها را تا اندازه ای مشکل می سازد،بنابراین کارکنان غرفه های مختلف نباید با صحبت با یکدیگر در مقابل غرفه ها این مشکل را دامن بزنند. ۱۱) کارکنان باید خوش برخورد باشند تا بدین وسیله بازدیدکنندگان بیشتری را جلب غرفه خود کنند. ۱۲) کارکنان باید از نظر ظاهر کاملاً آراسته باشند، این امر اگر چه مستقیماً در موفقیت شرکت نقشی ندارد اما به طور غیرمستقیم نقش بسیار مؤثری دارد، چرا که موجب ایجاد ذهنیتی مثبت در بازدیدکنندگان نسبت به شرکت و پرسنل شاغل در آن می شود. ۱۳) کارکنان غرفه ها هنگام مذاکره با خریداران بالقوه بهتر است از نام آنها هنگام خطاب استفاده کنند، چرا که هر کسی دوست دارد نام خودش را بشنود. همچنین کارکنان غرفه ها باید نقش یک عنصر آگاهی دهنده به شرکت خود در خصوص فعالیتهای رقبای داخلی و خارجی را نیز ایفا کنند. بدین منظور باید به گونه ای عمل کنند که این نقش به نحو احسن انجام گیرد. رعایت نکات زیر موفقیت کارکنان غرفه ها را در مورد نقش مذکور افزایش می دهد: الف ـ کارکنان باید دید کلی نسبت به نمایشگاه داشته باشند. یعنی باید خود را یک بازدید کننده انگاشته و با قدم زدن در راهروهای نمایشگاه پاسخ اینگونه پرسشها را بیابند: آیا فضای نمایشگاه ، فضایی مناسب است ؟ آیا شرکتهای نمایش دهنده ، با انگیره در نمایشگاه حاضر شده اند؟ آیا محصولات نمایش داده شده ، نو و جدیدند؟ راهروهای غرفه های مختلف از نظر ازدحام جمعیت بازدید کننده چگونه اند؟ شرکتهای دیگر و از جمله رقبا، چگونه امر تبلیغ و ترویج را درنمایشگاه انجام می دهند؟ کدام غرفه ها شلوغترند؟ چرا؟ چه محصول یا ایده جدیدی در این غرفه ها ارائه شده که باعث این ازدحام گردیده است ؟ ب - کارکنان سپس باید تفاوتهای محصولات و غرفه های خود را با دیگر رقبای داخلی و خارجی مورد ارزیابی قرار دهند. به این منظور آنها باید درون غرفه های رقبا رفته و با دقت و حوصله غرفه ها، کارکنان غرفه ها و نکات مهم دیگر را مورد بررسی قرار دهند.

همه ساله در ایران و جهان نمایشگاههای بزرگ بازرگانی داخلی و بین المللی برگزار می شوند. بسیاری از شرکتها نیز در این نمایشگاهها شرکت می کنند.آن دسته از مؤسسات که با اهداف مشخص و برنامه ریزی شده درنمایشگاهها شرکت می کنند تا حد زیادی موفق می شوند. اما می توان با قاطعیت ادعا کرد که بسیاری از شرکتهایی که در نمایشگاههای بازرگانی حاضر می شوند (به خصوص شرکتهای ایرانی ) از اهمیت و نقش حضور مناسب کارکنان در غرفه ها غافل می مانند. آیا به راستی در زمانی که می گویند «مشتری سلطان است » می توان به موفقیت حضور شرکت در نمایشگاه امیدوار بود؟ برای درک اهمیت نقش کارکنان غرفه ها در موفقیت حضور نمایشگاهی شرکتها به ویژه برای صادرکنندگان کشور، به ذکر چند نکته مهم و مفید در رابطه با کارکنان غرفه ها می پردازیم . هر غرفه باید یک مدیر یا سرپرست داشته باشد. به علاوه وجود یک مترجم ، کارشناس فنی فروش و یک کارگر که همگی از آراستگی ظاهری و رفتار مناسبی برخوردار باشند نیز در غرفه ضرورت دارد. البته هر یک از این افراد باید آموزشهای لازم را در مورد فعالیتهای نمایشگاهی ببینند و نسبت به اهداف شرکت در نمایشگاه نیز توجیه شده باشند. افراد مزبور علاوه بر داشتن حوصله کافی ، انگیزه و تعهدی قوی ، باید در مجموع از اطلاعات عمومی ، اجتماعی ، فنی و بازاریابی کافی برخوردار باشند. رعایت نکات زیر توسط کارکنان غرفه ها، موفقیت مؤسسات شرکت کننده را افزایش می دهد: ۱) کارکنان در غرفه ها ننشینند: نشستن کارکنان در غرفه ها، این احساس را در بازدید کنندگان به وجود می آورد که کارکنان اهمیتی به حضور آنها نمی دهند و یا اینکه دوست ندارند وقت خود را در اختیار آنها قرار دهند. باید توجه داشت که بازدید کنندگان عموماً به دنبال نقاط ضعف شرکت شما هستند. ۲) کارکنان باید از مطالعه در داخل غرفه ها اجتناب کنند. برای جلب توجه بازدید کنندگان فرصت بسیار کم است . بنابراین ، فرصتها نباید به خاطر خواندن روزنامه یا مجله از دست بروند. ۳) کارکنان باید از سیگار کشیدن ، خوردن و آشامیدن ، جویدن آدامس در داخل غرفه اجتناب کنند، چرا که بازدید کنندگان علاقه مند و مؤثر را از پرسیدن منصرف می کنند. ۴) کارکنان باید با تمام بازدیدکنندگان رفتاری مؤدبانه داشته و حتی الامکان به پرسشهای هر یک از بازدیدکنندگان با حوصله پاسخ دهند. ۵) کارکنان باید از مکالمه تلفنی در غرفه خودداری کنند چرا که ممکن است بازدید کنندگان را از دست بدهند. ۶) کارکنان باید به گونه ای در غرفه ها بایستند که مانع دید بازدیدکنندگان نگردند. معمولاً بهترین جا برای ایستادن گوشه های راست و چپ غرفه است . ۷) مطالب نوشتاری تهیه شده جهت نمایشگاه (کاتولوگ ، بروشور،...) را نباید در اختیار هر بازدیدکننده ای قرار داد، زیرا که برخی از آنان بلافاصله یا بعد از چند قدم ،آن را دور می ریزند و نظر به صرف هزینه برای تهیه بروشورها ارائه آن به هر بازدید کننده ای به صرفه نیست . ۸) کارکنان غرفه ها باید سعی کنند از صحبت کردن با یکدیگر در غرفه ها تا حدامکان خودداری کنند. صحبت کردن در غرفه ها بیانگر بی توجهی به محیط اطراف خود و بازدید کنندگانی است که ممکن است خریداران مؤثری باشند. ۹) کارکنان باید برای کلیه مراجعان به غرفه ها یک میزان ارزش و اعتبار قائل گردند. ۱۰) راهروهای تنگ و استقبال گسترده بازدیدکنندگان از بعضی غرفه ها، رفت و آمد جلو این غرفه ها را تا اندازه ای مشکل می سازد،بنابراین کارکنان غرفه های مختلف نباید با صحبت با یکدیگر در مقابل غرفه ها این مشکل را دامن بزنند. ۱۱) کارکنان باید خوش برخورد باشند تا بدین وسیله بازدیدکنندگان بیشتری را جلب غرفه خود کنند. ۱۲) کارکنان باید از نظر ظاهر کاملاً آراسته باشند، این امر اگر چه مستقیماً در موفقیت شرکت نقشی ندارد اما به طور غیرمستقیم نقش بسیار مؤثری دارد، چرا که موجب ایجاد ذهنیتی مثبت در بازدیدکنندگان نسبت به شرکت و پرسنل شاغل در آن می شود. ۱۳) کارکنان غرفه ها هنگام مذاکره با خریداران بالقوه بهتر است از نام آنها هنگام خطاب استفاده کنند، چرا که هر کسی دوست دارد نام خودش را بشنود. همچنین کارکنان غرفه ها باید نقش یک عنصر آگاهی دهنده به شرکت خود در خصوص فعالیتهای رقبای داخلی و خارجی را نیز ایفا کنند. بدین منظور باید به گونه ای عمل کنند که این نقش به نحو احسن انجام گیرد. رعایت نکات زیر موفقیت کارکنان غرفه ها را در مورد نقش مذکور افزایش می دهد: الف ـ کارکنان باید دید کلی نسبت به نمایشگاه داشته باشند. یعنی باید خود را یک بازدید کننده انگاشته و با قدم زدن در راهروهای نمایشگاه پاسخ اینگونه پرسشها را بیابند: آیا فضای نمایشگاه ، فضایی مناسب است ؟ آیا شرکتهای نمایش دهنده ، با انگیره در نمایشگاه حاضر شده اند؟ آیا محصولات نمایش داده شده ، نو و جدیدند؟ راهروهای غرفه های مختلف از نظر ازدحام جمعیت بازدید کننده چگونه اند؟ شرکتهای دیگر و از جمله رقبا، چگونه امر تبلیغ و ترویج را درنمایشگاه انجام می دهند؟ کدام غرفه ها شلوغترند؟ چرا؟ چه محصول یا ایده جدیدی در این غرفه ها ارائه شده که باعث این ازدحام گردیده است ؟ ب - کارکنان سپس باید تفاوتهای محصولات و غرفه های خود را با دیگر رقبای داخلی و خارجی مورد ارزیابی قرار دهند. به این منظور آنها باید درون غرفه های رقبا رفته و با دقت و حوصله غرفه ها، کارکنان غرفه ها و نکات مهم دیگر را مورد بررسی قرار دهند.

معیارهای صحیح در شناخت موفقیت شرکت‌ها کدامند؟

معیارهای صحیح در شناخت موفقیت شرکت‌ها کدامند؟

 حدود ده سال پیش، من در یک شرکت بزرگ ارائه‌کننده خدمات مالی مشغول به کار بودم، یکی از مدیران ارشد از من خواست تا روی یک پروژه خاص کار کنم تا بتوانم مفهوم واقعی سوددهی شرکت را بهتر درک کنم.

من در بخش سهامداران کار می‌کردم. این بخش، هزینه‌ها و درآمدها را که توسط مدیران سرمایه‌گذاری تهیه شده بود، جمع‌آوری می‌کرد و به دنبال به حداکثر رساندن درآمد از طریق راه‌هایی، همچون ارائه تحقیقات با کیفیت بالا و مد نظر قرار دادن نظرات مردم بود.
مشتریان زیادی داشتیم، اما بزرگترین مشتری ما یک شرکت صندوق سرمایه‌گذاری بود. ما محققان خود را برای ملاقات تحلیلگران و مدیران پرتفوی به این شرکت فرستادیم تا اطمینان حاصل کنیم که این شرکت معاملات خود را به صورت شفاف انجام می‌دهد و همچنین اهمیت این شرکت را در اولین عرضه سهام شناسایی کنیم.
بخشی از مسوولیت من در شرکت، درک سودآوری به دست آمده از مشتریان بود. بنابراین ما هزینه پشتیبانی هر یک از مشتریان عمده را برآورد کردیم. نتیجه بسیار جالب بود: بزرگترین مشتری ما به نوعی دارای کمترین سودآوری برای ما بود. در واقع، مشتریان میانی ما، که انتظار خدمات قابل توجهی را از ما نداشتند، از سایر مشتریان بزرگ ما سودآورتر بودند.
چگونه این اتفاق روی داده است؟ ما مرتکب اشتباهی شده‌ بودیم که در کسب و کار بسیار رایج است: مبنای ارزیابی ما اشتباه بوده است. رقمی که بر اساس آن عملکردمان را ارزیابی کردیم (درآمد) از هدف کلی ما (سودآوری) مجزا است. این مقاله نشان می‌دهد که چگونه این اشتباه (اجرای تصمیمات بی‌ارزش و تضعیف عملکرد) در کسب‌وکار نفوذ می‌کند و به شما نشان می‌دهد چگونه بهترین آمار را برای اهداف کسب و کار خود انتخاب کنید.
مانیبال، یکی از بهترین فروشنده‌هایی است که در کنار مایکل لوئیس کار می‌کند. وی توضیح می‌دهد چگونه از روش اوکلند آتلتیکس که به دقت آمار‌ها را برای ساختن یک تیم بیس بال پیروز (بدون داشتن مخارج اضافی) انتخاب می کند، کمک گرفته است. قبل از اینکه اوکلند روش لوئیس را به کار گیرد، این تیم بر نظرات پیشکسوتان تکیه کرد، یعنی بازیکنان را عمدتا با توجه به توانایی راه رفتن، پرتاب با قدرت و دویدن آنها ارزیابی می‌کردند.
مدیران بیس‌بال وقتی در مورد امتیازات بازی‌ها صحبت می‌کنند، عادت دارند روی اعداد پایه- میانگین چوگان زدن تیم- تمرکز کنند. اما پس از انجام تجزیه و تحلیل آماری مناسب، پیشکسوت اوکلند فهمید که توانایی یک بازیکن برای قرار گرفتن در رده اول، بیشتر قابل پیش‌بینی است تا تعداد امتیازاتی که کسب می‌کند.
بسیاری از مدیران کسب و کار به دنبال ایجاد ارزش برای سهامداران هستند. شرکت‌ها اغلب برای اندازه‌گیری، مدیریت و برقراری ارتباط نتایج از شاخص‌های مالی از قبیل رشد فروش و رشد سود هر سهم (EPS) در کنار شاخص‌های غیرمالی همانند وفاداری و کیفیت محصول استفاده می‌کنند. با این حال، همانطور که خواهیم دید، این شاخص‌ها تنها دارای یک رابطه سست با هدف ایجاد ارزش هستند.
بسیاری از مدیران ورزشی به تکیه کردن بر آمار ضعیف همانند میانگین ضربه‌ها جهت پیش‌بینی بازی‌ها ادامه دادند. در مقابل پیشکسوتان بیس‌بال، برآورد و حس خوبی از اینکه چه معیارهایی بیشتر به کسب و کار آنها مربوط است، داشتند؛ اما فکر نمی‌کردند که بینش‌شان ممکن است ناقص باشد و تصمیم‌گیری آنها به دلیل انحراف‌های شناختی ناشی از بینششان، سوگیرانه شود. من به واسطه کار کردن، آموزش و تحقیق روی این‌گونه سوگیری‌ها، به این نتیجه رسیدم که سه آیتم روی این مقوله تاثیرگذار هستند: انحراف ناشی از اعتماد بیش از حد، دسترسی اکتشافی و سوگیری وضعیت موجود.
اطمینان بیش از حد (خودسری): اعتماد عمیق مردم در قضاوت و توانایی‌های آنها، اغلب با واقعیت در تضاد است. به عنوان مثال، اکثر افراد فکر می‌کنند که راننده خوبی هستند. گرایش به اعتماد بیش از حد، به راحتی در کسب‌وکار نیز راه پیدا کرده است. به این مورد که از سوی استادان دانشگاه استنفورد، لارکر و تایان مطرح شده است، دقت کنید: مدیران یک فروشگاه زنجیره‌ای فست فود، دریافتند که رضایت مشتری برای سودآوری بسیار مهم است. بر همین اساس آنها متوجه شدند که ورود و خروج پایین کارکنان و حفظ آنها، مشتریان را راضی و خوشحال نگه می‌دارد. بنابراین، بر حفظ کارکنان به عنوان راهی برای بهبود رضایت مشتریان و سودآوری احتمالی تمرکز کردند.
به محض اینکه ورود و خروج کارکنان کاهش پیدا کرد، مدیران اجرایی دریافتند که اشتباه کرده‌اند و از نتایجی که به دست آمده بود، بسیار شگفت‌زده شدند: برخی از فروشگاه‌ها در عین حال که با ورود و خروج بالای کارکنان مواجه بودند، بسیار سودآور بودند؛ در حالی که دیگر فروشگاه‌ها که ورود و خروج کارکنان در آن پایین بود، دارای سودآوری پایینی بودند. شرکت از طریق تجزیه و تحلیل آماری عوامل موثر بر رضایت مشتریان توانست بفهمد که حفظ مدیران فروشگاه‌ها باعث این تفاوت شده است و نه حفظ کل کارکنان. در نتیجه، شرکت تمرکز خود را به سوی حفظ مدیران معطوف ساخت که این امر تاکتیکی است که در نهایت باعث افزایش رضایت مشتریان و سودآوری می‌شود.
دسترسی اکتشافی: دسترسی اکتشافی یکی از انواع استراتژی است که ما از آن برای بررسی علت یا احتمال وقوع یک رویداد بر مبنای چگونگی ورود آسان نمونه‌های مشابه به ذهن، استفاده می‌کنیم. به عبارتی آنها چگونه «در دسترس» ما هستند. یکی از نتایج این است که ما به سوی مهم جلوه دادن اطلاعاتی که اخیرا با آن مواجه بوده‌ایم گرایش داریم که یا به کرات تکرار می‌شوند یا به دلایل دیگر در سطوح اولیه ذهن ما هستند. به عنوان مثال، مدیران به طور کلی بر این باورند که EPS مهم‌ترین معیار ایجاد ارزش است و این باور به دلیل وجود نمونه‌های واقعی از شرکت‌هایی است که ارزش سهام آنها پس از تخمین بالای EPS افزایش پیدا کرده است یا ارزش سهام آنها در نتیجه تخمین کم EPS به طور ناگهانی سقوط کرده است.
برای بسیاری از مدیران، رشد سود به منزله یکی از دلایل قابل اتکای افزایش قیمت سهام است، زیرا شواهد بسیاری از آن وجود دارد. اما، همانطور که خواهیم دید، دسترسی اکتشافی اغلب به درک ناقص منجر می‌شود.
سوگیری وضعیت موجود: مدیران اجرایی (همانند اکثر مردم) ترجیح می‌دهند که در وضعیت موجود باقی بمانند و با خطرات ناشی از تغییر مواجه نشوند. سوگیری وضعیت موجود از تمایل ما برای مستندسازی جهت جلوگیری از وقوع زیان ناشی می‌شود، حتی اگر سود بزرگی نصیب ما شود.
نتیجه‌گیری کسب‌وکار از این سوگیری این است که حتی هنگامی که محرک‌های عملکرد تغییر می‌کنند مدیران اغلب بر نادیده گرفتن معیارهای موجود به نفع معیارهایی که مناسب‌تر هستند، پافشاری می‌کنند. به عنوان مثال، در یک شرکت ارائه‌دهنده تلفن‌های بی‌سیم، نرخ جذب مشتریان جدید برای شرکتی که تازه وارد بازار شده است، یکی از مهم‌ترین معیارهای عملکرد است، اما برای یک شرکت بالغ و قدیمی، حفظ مشتریان قدیمی و مدیریت آنها از جذب مشتریان جدید، اهمیت بیشتری دارد (به عنوان مثال، شرکت می‌تواند به آنها خدمات اضافی ارائه کند).

در نظر گرفتن علت و معلول
برای تعیین اینکه کدام آماره‌ها مفید هستند، شما باید دو سوال اساسی را مطرح کنید. اول، هدف شما چست؟ در ورزش، هدف بردن بازی‌ها است. در کسب و کار، هدف معمولا افزایش ارزش سهام است. دوم، چه عواملی به شما کمک خواهد کرد که به هدف خود برسید؟ اگر هدف شما افزایش ارزش سهام است، کدام فعالیت‌ها منجر به نتیجه دلخواه شما می‌شود؟
پس از آن، آمار و ارقام هستند که به صورت قابل اتکایی علت و معلول را نشان می‌دهند و دو ویژگی تعیین‌کننده دارند: آنها در عین حال که پایدار هستند، نشان می‌دهند که نتیجه یک عمل خاص در یک زمان خاص، مشابه نتیجه همان عمل در زمان دیگری خواهد بود؛ همچنین آنها حالت پیشگویانه دارند- یعنی، یک رابطه علی و معلولی بین آمار و ارقام اقدامات انجام شده و نتیجه مورد نظر وجود دارد. به عنوان مثال، اگر شما عملکرد یک قهرمان آموزش دیده را که در دو روز متوالی 100 متر می‌دود، ارزیابی می‌کنید، از شما انتظار می‌رود که در زمان‌های مشابه این کار را انجام دهید. آمار مداوم، منعکس‌کننده عملکردی است که یک فرد یا سازمان می‌تواند به صورت قابل اتکا آن را از طریق استفاده از مهارت، کنترل کند.
آمار برای اینکه مفید باشد، باید نتایجی را که شما به دنبال آنها هستید، پیش‌بینی کند. شناخت اوکلند بر مبنای درصد پایه را به یاد بیاورید که اطلاعات بیشتری را در مورد احتمال برد یا باخت یک بازیکن پیش‌بینی می‌کرد تا در مورد میانگین امتیازات کسب شده آنها؛ زیرا از میانگین امتیازات پایدارتر است. میانگین امتیازات دربرگیرنده عوامل بیشتری که منعکس کننده مهارت هستند، می‌باشد. بنابراین ما می‌توانیم نتیجه بگیریم که درصد بر مبنای پایه برای پیش‌بینی عملکرد حملات و تعداد ضربه‌های یک تیم بهتر است. با وجود تمام مواردی که ذکر شد، اغلب شرکت‌ها روی آماری تکیه می‌کنند که بیشتر قابل اتکا باشند تا قابل پیش‌بینی.
حال به این جمله توجه کنید: اکثر شرکت‌های بزرگ به دنبال به حداکثر رساندن ارزش سهام خود در بلندمدت هستند. در واقع، این به آن معنی است که هر یک دلاری که یک شرکت سرمایه‌گذاری می‌کند، باید بیش از یک دلار ارزش پیدا کند (به عبارتی تولید سود کند). پس مدیران باید از چه آماری در جهت این ایجاد ارزش استفاده کنند؟ همانطور که به آن اشاره شد، EPS از محبوب‌ترین این شاخص‌ها است. تحقیقی درباره پاداش و مزایای مدیران اجرایی انجام شد که نتیجه آن‌، این بود که حدود نیمی از شرکت‌ها برای اندازه‌گیری عملکرد از EPS استفاده می‌کنند. همچنین نتیجه یک نظرسنجی که از 400 نفر از مدیران مالی انجام شد، این بود که نزدیک به دو سوم شرکت‌ها، از EPS برای رتبه‌بندی و اندازه‌گیری عملکرد استفاده می‌کنند. درآمد فروش و رشد فروش نیز از شاخص‌های با اهمیت برای اندازه‌گیری عملکرد هستند.
اما آیا واقعا رشد EPS برای سهامداران ارزش ایجاد می‌کند؟ نه لزوما. رشد درآمد و ایجاد ارزش می‌تواند همزمان باشد، اما ممکن استEPS حتی در صورت کاهش ارزش، افزایش پیدا کند. رشدEPS برای سازمانی خوب است که بازدهی بالایی از سرمایه‌گذاری خود به دست آورده است؛ برای سازمانی که بازده آن با هزینه سرمایه برابر است، خنثی است و برای سازمان‌هایی که بازده آنها از هزینه سرمایه پایین‌تر است، بد است. با وجود این، بسیاری از شرکت‌ها کورکورانه به دنبال رشد EPS هستند (حتی به قیمت ایجاد ارزش). گراهام و همکارانش در نظرسنجی‌ای که انجام دادند، دریافتند که اکثر سازمان‌ها حاضر به فدا کردن ارزش‌های بلند مدت اقتصادی در مقابل رسیدن به سود کوتاه‌مدت هستند. تئوری و تحقیقات تجربی به ما می‌گوید که رابطه علت و معلولی بین رشد EPS و ایجاد ارزش در بهترین حالت، سست و شکننده است. همچنین تحقیقات مشابه نشان می‌دهد که رشد فروش دارای یک رابطه متزلزل با ارزش سهام است.

مشکل با معیارهای عمومی و مشهور
شرکت‌ها برای اندازه‌گیری عملکرد از شاخص‌های غیر مالی همانند کیفیت محصول، ایمنی محل کار، وفاداری مشتری، رضایت کارکنان و تمایل مشتری برای بهبود یک محصول نیز استفاده می‌کنند. ایتر و لارکر در سال 2003، مقاله‌ای ارائه دادند و در آن بیان کردند: «اکثر شرکت‌ها در جهت شناسایی عوامل غیرمالی عملکرد که ممکن است باعث پیشبرد استراتژی انتخاب شده آنها شود، تلاش کمی از خود نشان می‌دهند. همچنین آنها دارای یک رابطه علت و معلولی بین پیشرفت این عوامل غیرمالی و گردش جریان وجوه نقد، سود، یا قیمت سهام نیستند». بررسی نویسنده از 157 شرکت نشان داد که تنها 23 درصد از شرکت‌ها از مدل‌سازی‌های گسترده‌ای به منظور تعیین علل اثراتی که آنها اندازه‌گیری کرده‌اند، استفاده می‌کنند.
این پژوهشگران بیان کرده‌اند که دست کم 70 درصد از شرکت‌های مورد بررسی آنها به پایداری عوامل غیرمالی یا ارزش پیش‌بینی کنندگی آن توجه نمی‌کنند. با گذشت نزدیک به یک دهه، هنوز هم اکثر شرکت‌ها موفق به ارتباط علت و معلولی در انتخاب خود از آمار غیرمالی نشده‌اند.
ایتر و لارکر به این نتیجه رسیدند که شرکت‌هایی که از عوامل غیرمالی استفاده می‌کنند –و همچنین اثر واقعی آن را تایید می‌کنند- دارای بازده سهام بیشتری نسبت به شرکت‌هایی هستند که از این شاخص‌ها استفاده نمی‌کنند و اقدامات لازم را انجام نمی‌دهند. همان‌گونه که در فروشگاه‌های زنجیره‌ای مواد غذایی به این نتیجه رسیدند که پایداری مدیر فروشگاه بر عملکرد تاثیرگذار است و نه پایداری تمامی کارکنان، شرکت‌هایی که ارتباط مناسبی بین معیارهای غیرمالی و ایجاد ارزش برقرار می‌کنند، شانس بهتری در بهبود نتایج دارند.
انتخاب آمار
در زیر فرآیندی برای انتخاب معیارهایی که به شما امکان درک، پیگیری و مدیریت روابط علت و معلولی را که عملکرد شرکت شما را تعیین می‌کنند، آمده است. من این روند را با یک روش ساده با استفاده از یک مورد کاری توضیح می‌دهم که بر اساس تجزیه و تحلیلی از 115 بانک توسط ناگار و راجان انجام شده است، برای چند لحظه همه چیز را کنار بگذارید، چه معیارهایی که شما در حال حاضر از آنها استفاده می‌کنید و چه آنهایی را که تحلیلگران می‌گویند که باید از آن استفاده کنید. چهار مرحله مورد استفاده در ذیل آمده است:
1- هدف اصلی خود را تعریف کنید. هدفی واضح و روشن برای موفقیت کسب و کار ضروری است، زیرا تخصیص سرمایه را هدایت و رهبری می‌کند. ایجاد ارزش اقتصادی، یک هدف منطقی برای شرکتی است که در یک نظام بازار آزاد فعالیت می‌کند. شرکت‌ها ممکن است اهداف مختلفی را همانند به حداکثر رساندن طول عمر شرکت انتخاب کنند. ما فرض می‌کنیم که بانک مورد نظر ما به دنبال ایجاد ارزش اقتصادی است.
2- تئوری علت و معلولی را برای ارزیابی محرک‌های فرضی هدف، توسعه ببخشید. سه عامل مالی با اهمیت در ایجاد ارزش عبارتند از: فروش، هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها. اکثر عوامل مالی در میان شرکت‌های مختلف، متفاوت هستند و می‌تواند شامل رشد سود، رشد جریان وجوه نقد و بازده سرمایه باشد.
به طور طبیعی، معیارهای مالی نمی‌توانند تمام فعالیت‌هایی را که منجر به ایجاد ارزش می‌شود، تعیین و اندازه‌گیری کنند. پس شما به ارزیابی شاخص‌های غیرمالی همانند وفاداری مشتری، رضایت مشتری و کیفیت محصول و همچنین تعیین اینکه این شاخص‌ها می‌توانند به صورت مستقیم به معیارهای مالی ارتباط داشته باشند، نیاز دارید؛ زیرا در نهایت ممکن است این شاخص‌ها باعث ایجاد ارزش شوند. همانطور که عنوان شد، ارتباط بین ایجاد ارزش و معیارهای مالی و غیرمالی، متغیر است و باید مورد به مورد، بررسی شود.
در مثال ما، این بانک با این نظریه شروع می‌شود که رضایت مشتری همواره باعث استفاده مجدد مشتریان از خدمات بانکی می‌شود و این استفاده، محرک و عامل اصلی ارزش است.
این نظریه با محرک‌های غیرمالی و مالی ارتباط دارد. سپس، این بانک همبستگی‌های آماری را برای فهمیدن اینکه این نظریه درست است یا خیر، اندازه‌گیری می‌کند و به مشتریان راضی (که خدمات بیشتری را دریافت می‌کردند) این امکان را می‌دهد که رشد درآمد نقدی بیشتری را تجربه کنند و بازده خوبی را از دارایی‌ها داشته باشند. در حال حاضر شرکت‌ها باید دریابد که کدام فعالیت‌های کارکنان منجر به رضایت مشتری می‌شود.
3- فعالیت‌های خاصی را که کارکنان می‌توانند برای کمک به دستیابی به هدف اصلی سازمان انجام دهند، شناسایی کنید. هدف انجام این کار، ایجاد ارتباط بین هدف و شاخص‌هایی است که کارکنان می‌توانند از طریق استفاده از مهارت‌های خود، آن را کنترل کنند. ارتباط بین این فعالیت‌ها و هدف اصلی نیز باید به صورت مداوم و قابل پیش‌بینی باشد.
تجزیه و تحلیل آماری نشان می‌دهد بهره‌ای که مشتریان از سپرده‌های خود دریافت می‌کنند، سرعت فرآیندهای وام‌دهی و حجم پایین معاملات دستگاه خودپرداز، همه بر رضایت مشتری تاثیرگذار هستند. از آنجا که این عوامل در کنترل کارکنان و مدیریت هستند، همیشگی و مداوم هستند. برای مثال بانک می‌تواند از این اطلاعات برای حصول اطمینان از اینکه بررسی و تصویب وام‌ها، سریع و کارآمد است، استفاده کند.
4- آمار و ارقام را ارزیابی کنید. در نهایت، شما باید به طور مرتب معیارهایی را که برای ارتباط دادن فعالیت‌های کارکنان با هدف و رسالت سازمان استفاده می‌کنید، مورد تجدید ارزیابی قرار دهید. محرک‌ها و معیارهای ارزش در طول زمان تغییر می‌کنند و بنابراین آمار و ارقام شما نیز باید تغییر کنند. به عنوان مثال، جمعیت پایه مشتریان بانک در حال تغییر هستند، بنابراین بانک نیاز به مرور و تجدید نظر رضایت مشتریان دارد. همانطور که مشتریان بانک جوان‌تر و علاقه‌مندتر به تکنولوژی جدیدتر می‌شوند، گردش خودپردازها کمتر شده و استفاده از بانکداری الکترونیکی بیشتر می‌شود.
شرکت‌ها به خیل عظیمی از آمار و ارقام (که دائم در حال اضافه شدن است و می‌تواند عملکردشان را بهبود ببخشد) دسترسی پیدا کرده‌اند، اما مدیران هنوز برای انتخاب شاخص‌ها به روش‌های قدیمی و از مد افتاده و اغلب ناقص چسبیده‌اند. در گذشته، شرکت‌ها آمار و ارقام را نادیده می‌گرفتند اما امروزه، استفاده از آنها برای بقا و رقابت ضروری است. علاوه بر این، شناسایی و بهره‌برداری از آنها قبل از رقبا، کلید تصرف مزیت‌ها می‌باشد.